SDM( Sumber Daya Manusia) terhadap buruh pabrik
Berbagai pengaruh perubahan yang terjadi menuntut
organisasi untuk membuka diri terhadap tuntutan perubahan dan berupaya menyusun
strategi dan kebijakan yang selaras dengan perubahan lingkungan bisnis dan akan
bergantung pada kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan
lingkungan. Artinya suatu organisasi mampu menyusun strategi dan kebijakan yang
ampuh untuk mengatasi setiap perubahan yang terjadi. Keberhasilan penyusunan
kebijakan dan strategi organisasi akan didukung lebih banyak fungsi manajerial
yang ada. Salah satu bidang fungsional strategi yang menjadi perhatian
adalah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Manajemen SDM merupakan bidang strategis dari
organisasi. MSDM harus dipandang sebagai perluasan dari pandangan tradisional
untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan
tentang prilaku manusia dan kemampuan untuk mengelolanya. Oleh sebab itu
wajarlah apabila penyusunan strategi SDM harus relevan terhadap penyusunan
strategi bisnis.
Pembahasan dimulai dengan menekankan pada perubahan
lingkungan bisnis dramatis yang memiliki pengaruh terhadap perubahan peran SDM.
Untuk mendukung perubahan tersebut organisasi perlu melakukan Reposiotioning baik
dalam hal perilaku dan kompetensi SDM sebagai bagian dari Reposiotioning peran
SDM untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.
Perubahan Lingkungan Bisnis
Schuller (1990) melihat berbagai perubahan lingkungan
bisnis tersebut meliputi aspek internal dan eksternal. Perubahan eksternal
lebih banyak melihat pada berbagai faktor di luar organisasi yang mempengaruhi
perubahan peran SDM. Sementara perubahan internal lebih banyak melihat pada
berbagai faktor di dalam organisasi yang mempengaruhi perubahan peran SDM.
· Perubahan Eksternal
Perubahan eksternal dalam lingkungan bisnis meliputi
tantangan global,yang berupa ekspansi global dan persaingan akan penugasan internasional,persaingan
domestik dan internasional (kinerja karyawan dan pemberdayaan),karekterisitik
demografi (gender,pendapatan,glass-ceilling effect,minoritas,mayoritas,
dan diversitas angkatan kerja), karakterisitik angkatan kerja (tingkat
pendidikan dan nilai budaya kerja). Serta terakhir trend ekonomi dan
organisasional yang meliputi : perubahan skill dan pekerjaan,perubahan
organisasi,kemajuan teknologi,otomatisasi dan robotis.
· Perubahan Internal
Perubahan internal dalam lingkungan bisnis meliputi permasalahan
manajemen puncak (nilai budaya,hak dan etika,serta program
pengembangan),struktur organisasional (Manajemen SDM strategis), budaya
organisasi (filosofi SDM), ukuran organisasional (pengendalian prilaku).
Berbagai perubahan internal tersebut meliputi :
· Tantangan
kualitas, Yang berupa penciptaan produk dan jasa
berkualitas,tingginya tuntutan untuk semakin kreatif,berani mengambil
resiko,dapat beradaptasi,mampu bekerja dalam kelompok serta bertambahnya
tekanan untuk meningkatkan kualitas kerja dan partisipasi kerja tim.
· Tantangan
teknologi,yang berupa perubahan struktural dan perubahan peran
dari SDM,bertambahnya tekanan untuk membuktikan peran dari SDM dalam
meningkatkan kualitas SDM dan memberikan pelayanan terbaik kepada dept
lain,semakin bervariasinya pengalaman dan latar belakang karyawan yang aktif
berkarya dalam suatu organisasi.
· Tantangan
sosial, yang berupaya penanganan kompetensi karyawan dan
cara perusahaan menangani konflik kerja,makin meningkatnya tekanan untuk
mengukur produkvitas kerja karena adanya benchmarking,maka
organisasi harus berlomba dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing di
arena bisnis global dan terakhir berubahnya tekanan dari penghargaan
berdasarkan lama pekerjaan ke penghargaan berdasarkan prestasi kerja.
Lebih lanjut baik perubahan eksternal maupun internal
memiliki implikasi lebih lanjut terhadap organisasi untuk melihat keunggulan
kompetitif yang dimiliki terutama potensi SDM demi memenangkan persaingan
global. Sehingga organisasi perlu mengkaji ulang strategi bisnis demi
meningkatkan kinerja daya saing.
Perubahan Peran SDM
Perubahan lingkungan bisnis akan membawa dampak
perubahan pada strategi bisnis. Sebagaimana telah diketahui perubahan strategi
bisnis akan semakin mengarahkan manajer untuk memperjelas ke arah mana visi dan
misi bidang SDM akan dibawa. Dalam pengertian bahwa SDM merupakan bagian yang
tidak terpisahkan dari organisasi. Karena perubahan ini menyangkut banyak aspek
dan tuntutan yang harus dicapai maka perlu dilakukan pengembangan kualitas SDM.
Pengembangan kualitas SDM biasanya dilakukan melalui kegiatan investasi SDM
maka perlu diketahui bahwa dengan adanya investasi SDM maka pola strategi SDM
akan berubah dan menuntut perubahan tipe kompetensi pada tipe tugas berbeda
yang akan berdampak pada perubahan peran SDM.
Terkait dengan perubahan peran SDM maka kita perlu
melihat peran SDM pada paradigma tradisional.
Dalam hal ini Cascio (1995) menggarisbawahi beberapa
peran SDM pada paradigma lama seperti :
· Attraction yang meliputi : identifikasi persyaratan
pekerjaan,menentukan jumlah orang dan kombinasi keterampilan yang dibutuhkan
untuk suatu pekerjaan dan menyediakan kesempatan yang sama bagi setiap kandidat
terpilih.
· Selection yang meliputi : memilih orang yang terbaik bagi pekerjaan yang
bersangkutan.
· Retention yang meliputi :memberikan reward bagi orang yang bekerja
efektif dan mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja.
· Development yang meliputi : meningkatkan dan menyiapkan kompetensi karyawan
melalui peningkatan knowledge,skill dan abilities dan
pendekatan spesialis fungsi perusahaan.
· Assesment yang meliputi : pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap yang
relevan dengan pekerjaan dan kinerja SDM.
· Adjusment yang meliputi : pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang terkait dengan
kebijakan SDM perusahaan.
Pemahaman peran SDM secara tradisional akan berakibat
pada dipakainya struktur organisasi sentralisasi di mana keterlibatan dari
manajer lini sangat terbatas dan kemudian tipe perencanaan dari atas ke bawah (top-down)
yang memiliki kelemahan tidak ada komunikasi dua arah dan keterlibatan karyawan
dalam proses perencanaan bisnis sangat terbatas.
Kemudian berangkat dari keterbatasan paradigma lama
dan adanya tuntutan dalam evolusi SDM diatas maka terjadi revolusi pemikiran
baru pada era 1980-1990 yang disebut the age of gaining and sustaining
competitive advantage, sebagaimana terlihat jelas pada tabel dibawah
ini
Kriteria
Perbedaan
|
PERIODE WAKTU I
1960-1970
|
PERIODE WAKTU I
1970-1980
|
PERIODE WAKTU I
1980-1990
|
Era
|
PERSONELL
|
GOVERNMENTAL
Accountability
|
GAINING AND SUSTAINING THE COMPETITIVE
ADVANTAGE
|
Tanggung Jawab
|
EMPLOYEE CONCERN
|
CARE TO DISCRIMINATION ,LAW ,HEALTH ,AND
SAFETY,FEDERAL REGULARY AGENCY , INTERDE PENDECES GUIDELINES AND COURT
RULLINGS
|
CONTROL COST,ENHANCE COMPETITIVENESS,AND TO
ADD VALUE TO THE FIRM IN EVERYTHING IT DOES
|
Peran
|
SCREENING APPLICANT, ORIENTATION FOR NEW
EMPLOYEES, PLANNING THE COMPANY PICNIC, CIRCULATING MEMO “WHOSES IMPERTINENCE
WAS EXCEEDES ONLY BY THEIR IRRELEVANCE”
|
COMPENSATION AND BENEFIT,AFFIRMATIVE ACTION
(PROMOTION),LABOR RELATION TRAINING AND DEVELOPMENT
|
RESPONSIBLE FOR OPTIMATING THE USE OF ALL
KINDS RESOURCES: PHSYCAL,FINANCIAL AND HUMAN
|
BERIKUTNYA KALAU DALAM PARADIGMA
LAMA,PERAN DEPT SDM SEKEDAR PELENGKAP MAKA DALAM PARADIGMA BARU DEPT SDM SUDAH
MEMILIKI PERAN STRATEGIS. ARTINYA DEPT SDM MEMILIKI KONTRIBUSI DALAM MENENTUKAN
MASA DEPAN ORGANISASI MELALUI ORIENTASI FUNGSIONAL BUKAN LAGI PADA
PENGAWASAN,PENGARAHAN, DAN PENGENDALIAN SAJA (COMMAND) TETAPI SUDAH PADA
PENGEMBANGAN,KREATIVITAS,FLEKSIBELITAS DAN MANAJEMEN PROAKTIF (COORDINATION).
Oleh karena itu organisasi perlu terus melakukan
pengembangan SDM karena bagaimanapun dept SDM merupakan mitra dept lain dalam
pengembangan SDM. Paradigma pengembangan SDM baru ternyata sudah lebih
mengoptimalkan pada proses komunikasi dua arah dan perencanaan dari bawah ke
atas (bottom-up). Lebih khusus perubahan yang terjadi juga
menyangkut perubahan peran SDM. Manajer harus mampu melihat perubahan peran SDM
seperti apa yang harus dimainkan. Untuk kita dapat melihat model transformasi
Dept SDM dibawah ini :
Dimensi
|
Paradigma lama
|
Paradigma baru
|
Nature of the program and function
|
Responsive
Operasional
Individual
|
Proactive
Strategic
Sociolical
|
Creation of the HR
|
HR departement has full responsibility
|
HR departement and policy
Line management
Share responsibility
|
Organization of HR Departement
|
Employee advocate
Functional structure
Reporting to Staff
|
Business partner
Flexible structure
Reporting to Line
|
Profile of the HR
|
Career in HR
Specialist
Limited Finance Skill
Current focus
Monolingual
National perspective
|
Rotation
Generalist
Financial experience
Focus on future
Multilingual
Global Perspective
|
Tuntutan ini terjadi karena dalam paradigma baru tentu
akan tercermin budaya kerja baru,strategi dan peran SDM baru dalam suatu
tipologi organisasi baru,sebagaimana tabel dibawah ini yang secara spesifik
melukiskan pergeseran peran tersebut.
Jenis Organisasi
|
Peran penting SDM
|
Organisasi dalam lingkungan lama
|
Berkonsentrasi pada fungsi produksi,keuangan dan
pemasaran serta bukan merupakan tipe manajemen yang efektif karena
berorientasi jangka pendek
|
Organisasi dalam lingkungan baru
|
Berkonsentrasi pada fungsi SDM, merupakan tipe
manajemen yang efektif karena berorientasi jangka panjang
|
Dari tabel diatas terlihat bahwa dengan adanya
perubahan lingkungan organisasi maka konsentrasi seorang manajer SDM dituntut
berubah. Hal ini mengakibatkan tipe peran yang harus diambil.
Repositioning Peran SDM
Upaya repositioning pada dasarnya merupakan transformasi
peran yang menuntut kemampuan,cara kerja,cara pikir dan peran baru dari SDM.
Untuk dapat melakukan proses repositioning dengan baik maka organisasi perlu
mempersiapkan SDM yang mampu bersaing di masa depan.
Repositioning Perilaku
SDM berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam diri seseorang dan
untuk itu diperlukan etos kerja yang baik. Sementara Repositioningkompetensi
SDM berkaitan dengan peningkatan kualitas dari SDM lengkap dengan SDM yang
dibutuhkan (fasilitas). Upaya Repositioning ditujukan untuk
mengubah pemahaman peran SDM : command to coordination dan
manajer dapat memakai dua pendekatan,yakni :
1. A. climate well being : employees that practices in selection,training and
reward meets their needs,can create satisfied employees where positive fully
spoil over to customer.
2. A.climate for sense : employees of superior support like as : Research
& Development and cooporative support that influence service quality is a
care wide and faithfully its debuging.
Berdasarkan pendekatan tersebut manajer SDM diharapkan
mampu mengkoordinasikan semua elemen organisasional untuk dikelola secara
bersama dengan harapan dapat meningkatkan kinerja organisasi yang bersangkutan.
Masalah proses Repositioning menyangkut perubahan peran SDM
yang menuntut berbagai macam peningkatan kualitas dalam diri karyawan. Sehingga
mau tidak mau SDM harus dikembangkan dulu sebelum dinyatakan layak untuk
menjalankan peran SDM strategis.
Menyimak uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa
organsisasi yang ingin survive dalam lingkungan persaingan
yang ketat harus melakukan Repositioning peran SDM dengan cara
melatih (investasi) dan melatih kembali (reinvestasi) SDM baik dalam aspek
perilaku maupun kompetensi SDM.
Repositioning Perilaku SDM
Yang perlu dibahas pada hal ini adalah hubungan
strategi kompetitif yang menjelaskan bahwa untuk mencapai strategi yang
kompetitif dibutuhkan adanya perilaku tertentu dan mereka mengajukan suatu
hipotesis tentang model manajemen SDM yang dapat mencapai kondisi organisasi
yang mempunyai keunggulan kompetitif. Dalam hal in,ada tiga strategi untuk
mencapai keunggulan kompetitif.
1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa yang
berbeda dari para pesaing.
2. Strategi kualitas lebih mengutamakan pada penawaran produk atau jasa yang
lebih berkualitas,meskipun produknya sama dengan pesaing.
3. Strategi pengurangan biaya menekankan pada usaha perusahaan untuk menjadi
produsen dengan penawaran harga produk rendah.
Beberapa dimensi peran perilaku karyawan yang
diperlukan untuk mendukung penerapan atau implikasi tiga strategi di atas tentu
akan berbeda-beda. Ini dapat dilihat sebagai berikut :
· Strategi
inovasi,perilaku karyawan yang diperlukan adalah tingkat
kreativitas tinggi,berfokus pada jangka panjang,mempunyai tingkat kerjasama
yang tinggi,perilaku mandiri,cukup memiliki perhatian pada kualitas dan
kuantitas,seimbang dalam orientasi proses dan hasil,penerimaan resiko pada
tingkat yang lebih tinggi serta toleransi yang cukup tinggi terhadap
ketidakpastian. Sebagai implikasinya,dalam mengelola karyawan sebaiknya
memberikan sedikit pengawasan,memilih karyawan yang mempunyai keterampilan
tinggi,memberikan sumberdaya yang lebih banyak untuk bereksperimen dan
melakukan penilaian kinerja jangka panjang.
· Strategi
kualitas,perlu didukung dengan profil perilaku karyawan sebagai
berikut : perilaku yang relatif berulang dan dapat diprediksi,berfokus pada
jangka menengah,cukup mau melakukan kerjasama,perilaku mandiri,perhatian yang
tinggi terhadap kualitas,fokus tinggi terhadap proses,kurang berani mengambil
resiko dan cukup komitmen terhadap tujuan organisasi. Sebagai implikasinya,
karena strategi kualitas melibatkan komitmen dan pemamfaatan karyawan secara
lebih besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk lebih
besar,maka organisasi hanya membutuhkan sedikit karyawan untuk membuat output
yang sama atau standar.
· Strategi
pengurangan biaya,diperlukan perilaku karyawan yang relatif berulang dan
dapat diprediksi,berfokus jangka pendek,lebih mengutamakan pada kegiatan
individu dan otomatisasi,cukup memberikan perhatian kualitas,perhatian terhadap
kuantitas output lebih tinggi,kurang berani menanggung resiko dan lebih
menyukai kegiatan yang bersifat stabil. Sebagai implikasinya,perusahaan akan
banyak menggunakan tenaga kerja yang part time,sub
kontrak,menyederhanakan pekerjaan dan prosedur pengukuran,melakukan
otomatisasi,perubahan aturan kerja dan fleksibelitas penugasan.
Repositioning Kompetensi SDM
Peran strategi SDM juga menyangkut masalah kompetensi
SDM baik dalam kemampuan teknis,konseptual dan hubungan manusiawi. Upaya Repositioning kompetensi
SDM dilakukan dengan merunbah pemahaman organisasi tentang peran SDM yang
semula people issuesmenjadi people related business issues.
People issues dapat didefinisikan sebagai isu bisnis yang hanya
dikaitkan dengan orang bisnis saja (business competency is only business
people). Artinya lebih banyak yang terlibat adalah eksekutif bisnis dan
eksekutif SDM tidak perlu terlalu banyak terlibat dalam perencanaan strategi
bisnis yang akan diambil.
Sebagai implikasinya kompetensi karyawan atau
eksekutif SDM cenderung kurang diakui. Setelah terjadinya paradigma manajemen
SDM maka pemahaman tersebut berubah menjadipeople related business issues
(business competence is for every business people in the organization included
Human Resources Management People or Excecutives).
People related business issues didefinisikan sebagai persoalan bisnis yang selalu dikaitkan dengan peran
serta aktif SDM. Isu ini berkembang oleh karena adanya tendensi seperti :People,service
and profit,100% customer service,challenge and opportunities,no lay off,guaranteed
for treatment,survey or feedback or action,promote for work,profit sharing and
open door policy. Tendensi-tendensi ini memiliki implikasi yang
menuntut kontribusi aktif semua pihak yang ada dalam organisasi terutama
karyawan SDM.
Dengan adanya kecenderungan tersebut maka peran SDM
akan semakin dihargai terutama dalam hal kompetensi SDM untuk pengelolaan
bisnis. Penghargaan terhadap kompetensi SDM memang diperlukan karena hal
tersebut akan mempengaruhi keefektifan kegiatan bisnis.
Maka terkait dengan peran strategis SDM ada beberapa
keahlian yang harus dikuasai oleh seorang manajer. Berbagai kompetensi atau
keahlian dari manajer ternyata terkait dengan beberapa upaya pengelolaan
organisasi terhadap berbagai aspek bidang pengetahuan yang harus dikuasai oleh
seorang manajer (People related business issues). Secara
terperinci berbagai tipe pengelolaan tersebut dapat disajikan dalam tabel
dibawah ini.
Bidang
|
Elemen
Penting
|
Kompetensi Tenaga Kerja
Diversitas Angkatan Kerja
Dukungan Keunggulan
Globalisasi Tenaga Kerja
|
Kompetensi transformasional,berbasis input dan
output
Ras,Jenis kelamin,umur dan bahasa
Customer values dan kompetensi manajerial
Expatriate,Standarisasi SDM Internasional
|
Pengelolaan kompetensi tenaga kerja
Pengelolaan ini meliputi beberapa kompetensi SDM
seperti : Kompetensi transformasional, Kompetensi berbasis input dan Kompetensi
berbasis output.
Kompetensi berbasis input : lebih menekankan pada manager-strategy-fit melalui
proses pengangkatan karyawan untuk organisasi dalam bentuk integrasi SDM.
Kompetensi transformasional : lebih menekankan inovasi dan pemanfaatan kewirausahaan melalui
proses pembentukan dan sosialisasi perilaku karyawan atas dasar
kreativitas,kerjasama dan saling percaya.
Kompetensi berbasis output : lebih menekankan pada keterlibatan yang lebih tinggi dari karyawan
melalui proses pembelajaran positif,pembangunan reputasi yang baik dan hubungan
positif dengan para stake holder.
Pengelolaan Diversitas Angkatan Kerja.
Merupakan pengelolaan terhadap berbagai aspek yang
membedakan SDM satu sama lain : ras , jenis kelamin,umur dan bahasa,tetapi ada
juga yang melihat bahwa diversitas ini meliputi : pemahaman diversitas sebagai
pengetahuan sosial serta diadakannya paket pelatihan bagi manajer dengan topik
terkait.
Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tenaga
Kerja
Merupakan upaya yang membuat staf SDM dan manajer lini
mampu mendukung upaya organisasi untuk mencapai tujuan dalam suatu lingkungan
yang lebih flat,bersih dan fleksibel. Untuk merealisasikan hal tersebut mutlak
diperlukan pengembangan SDM atau dapat juga dikatakan bahwa
pengelolaan keunggulan kompetitif meliputi : kemampuan organisasi merumuskan
strategi guna memaksimalkan profit dan membuat organisasi mempunyai nilai
transaksi yang baik,unik dan tidak dapat ditiru pesaing dimata pelanggan (customer
values).Tambahan kompetensi yaitu kompetensi manajerial yakni manajer
SDM memiliki peran dalam pembentukan visi strategik,penyusunan model
organisasional dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan.
Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja
Merupakan sebagai upaya untuk menanamkan kesadaran
akan pentingnya pengetahuan akan globalisasi dalam praktek bisnis. Globalisasi
akan membuat tantangan khusus terutama bagi para profesional dalam dekade
90-an. Beberapa aspek pengetahuan akan globalisasi yang perlu diketahui misalnya.meliputi
pemahaman tentang expatriate,kebijakan SDM negara
berkembang,penugasan internasional,standarisasi internasional dan diversitas
SDM.
Implikasi Repositioning Peran
SDM
Untuk menunjang proses Repositioning peran
SDM,dapat menggunakan beberapa upayaCustomerizing peran SDM sebagai
pertimbangan yaitu :
· Kondisi wajar segala
aktifitas SDM melalui pendefinisian tanggung jawab departemen SDM untuk
memaksimalkan pencapaian tujuan organisasi. Faktor kuncinya adalah time
and money management,motivating,quality work of life and competency.
· Agenda aksi SDM melalui
pelaporan periodik dari manajer SDM kepada manajer puncak perihal
tugas-tugasnya. Kuncinya adalah people is most important factor.
· Implementasi agenda aksi
SDM melalui pemberian tanggung jawab pekerjaan yang tepat sesuai dengan kapabilitas
staf SDM. Kuncinya adalah the right man on right jobs.
· Evaluasi dan validasi
aktivitas SDM melalui pembelajaran para eksekutif SDM untuk berprilaku seperti
orang bisnis. Kuncinya adalah large contribution to company with the
fairly competition and increase the cost control.
Berdasarkan pada empat faktor customerization di
atas maka organisasi akan dapat melakukan Repositioning divisi
SDM yang akan meliputi peran baru,hubungan baru,cara berpikir dan cara
kerja baru manajer lini dan manajer SDM.Kemudian prosesRepositioning selanjutnya
dihasilkan divisi SDM baru dimana terdiri dari para staf SDM yang peduli
terhadap isu bisnis,berfokus pada pelanggan,bekerja dalam kelompok dan memiliki
tipe perencanaan bottom-up. Peran baru manajer SDM diharapkan memiliki
dampak positif terhadap keefektifan pengembangan organisasional. Karena pada
dasarnya eksekutif SDM dapat menjadi agen perubahan organisasi yang handal.
Pencapaian Peran Strategi SDM
Peran strategis SDM sebagai outcome proses Repositioning diharapkan
dapat memberikan kontribusi signifikan dalam perencanaan strategi bisnis. Hal
ini berarti pencapaian peran strategi SDM sudah selayaknya dimulai dari analisa
kompetensi SDM dan perilaku SDM.
Pencapaian peran strategis SDM dapat dilakukan dengan
beberapa tahapan yang meliputiConnecting role,enabling role,monitoring
role,inovating role dan adapting role,sebagaimana tertera
pada tabel dibawah ini :
Elemen
|
Diskripsi
|
Connecting role
|
· Linking the
HR to business role
· Know the
needs of the business,where its going,where it should be going and helping to
get there
· Increase
involvement in the key issues strategy direction
|
Enabling role
|
Customerization: viewing everybody whether internal
or external to the organization as a customer and their putting first.
|
Monitoring role
|
Using of computer technology and human resources
information system.
|
Inovating role
|
Using contribution assestment to measure efficiently
and effectiveness of HRD.
|
Adapting role
|
Using of flexible role model to dilute the
bureaucration
|
Berbagai macam peran baru SDM sebagai hasil proses
repositioning seperti :
(1) Business Person meliputi : praktisi
SDM,partisipasi dalam bidang keuangan dan operasional,rotasi posisi antar
fungsi SDM dan fungsi lain
(2) Shaper of change seperti :
partisispasi tim atas perubahan,melakukan penelitian,dan partisipasi aktif
pembentukan misi dan tujuan perusahaan.
(3) Consultant to organizer or partner to line seperti : aktif dalam konsorsium,penyiapan proposal dan partisipasi
dalam sistem komputerisasi.
(4) Strategy formulator and implementator seperti : mengerti strategi bisnis,orientasi bisnis secara strategis,strategi
semua divisi organisasi dan aplikasi praktek manajemen SDM dari berbagai lini
strategis.
(5) Talent manager seperti :
komunikasi dengan semua manajer lini secara terus menerus,konferensi
pengembangan jaringan kerja dan computer intillegent.
(6) Asset manager and cost controller seperti : kursus akutansi dan keuangan,baca artikel jurnal dan prosedur
akuntansi.
Beberapa peran baru tersebut dapat dikategorikan
sebagai peran strategis SDM karena terkait langsung secara aktif dengan
kegiatan bisnis organisasi. Adapun kategorisasi peran strategis SDM sebagai
berikut :
· Menjadi partner manajer
dalam pelaksanaan strategi. Artinya manajer SDM mampu untuk melakukan audit
organisasional,menemukan metode pengembangan yang tepat dan terakhir melakukan prioritas
dalam penentuan skala dan pelaksanaan tindakan.
· Menjadi eksekutif
administratif yang ahli. Artinya manajer SDM tentunya bukan hanya terampil
dalam pekerjaan administrasi belaka tetapi juga terampil dalam pekerjaan
manajerial yang membutuhkan pengambilan keputusan yang tepat,cepat dan benar.
· Menjadi eksekutif yang
juara. Artinya mampu menjadi panutan bagi karyawan lain dalam bekerja dan
fasilitator serta motivator jika karyawan lain mengalami kesulitan.
· Menjadi agen perubahan.
Artinya menjadi inovator dalam arti memberikan nilai tambah bagi kemajuan organisasi
dalam mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis yang terjadi di sekitarnya.
sumber: http://epsmanajemensdm.blogspot.com/2010/08/manajemen-sumber-daya-manusia-strategis.html
Komentar
Posting Komentar